中国对外直接投资连续八年高速增长，绿地投资（GreenFieldInvestment，也译为新建投资）是中国企业海外直接投资的重要形式。面对与国内截然不同而且情况错综复杂的海外市场，欲通过绿地投资形式进行海外扩张的中国企业，如何“走出去”，在海外选址建厂成为一个亟待解决的问题。2010年9月，由商务部、国家统计局、国家外汇管理局联合发布了《2009年度中国对外直接投资统计公报》，2009年中国对外直接投资净额（以下简称流量）565.3亿美元。其中非金融类478亿美元，占84.5%。根据联合国贸发会议《2010年世界投资报告》，2009年中国对外直接投资占当年全球投资流量的5.1%，位居发展中国家和地区首位，名列全球第五位。从2002年开始，中国对外直接投资连续八年保持了增长势头，年复合增长速率达到54%。尽管受到国际金融危机的影响，但中国的对外投资仍然呈现稳步上升趋势。中国产业海外发展和规划协会预计，到2013年，海外投资总额有望达到1000亿美元，累计额则可能达到5000亿美元。经过30年改革开放的财富积累，中国企业已经到了可以大规模对外投资的时期。中国企业的海外扩张触角将随着中国经济实力的不断上升延伸到世界各个角落。能否做出正确的投资决策对于处在对外投资快速增长时期的中国企业有着非常重要的影响。

绿地投资面临的挑战

过去 30 多年，中国企业走出国门进入国际市场，主要是通过贸易渠道。然而近年来直接出口方式遭受到越来越多反倾销、技术壁垒和绿色壁垒等种种关税和非关税壁垒的限制。在这样的国际市场环境下，中国企业凭借自身在生产制造方面的优势走向海外市场，组织当地生产，并通过绿地投资、并购等方式建立海外生产基地、销售渠道和品牌成为必然选择。绿地投资和海外并购是中国企业海外市场投资最主要的两种方式。然而许多中国企业对于跨国经营的复杂性没有充分认识，更缺乏操作经验。许多中国企业的管理制度和方法并不适应海外市场经营和管理的需要，加之前期海外市场进入战略规划不到位，投资随意性强，造成很多严重的损失。例如中国铁建于 2010 年 10 月对外公布沙特麦加轻轨项目产生了41.53亿元的大额亏损。中国企业海外市场投资中绿地投资一直扮演着非常重要的作用。因为其有利于选择符合中国企业全球战略目标的生产规模和投资区位，可在较大程度上把握风险，掌握项目策划各个方面的主动性。例如在利润分配和营销策略上，可以根据自己的需要进行内部调整。由于绿地投资可为投资东道国带来就业机会，并且增加当地税收，受到投资东道国的欢迎，不易受法律和政策上的限制。这让绿地投资成为很多中国企业青睐的投资方式。例如，中国汽车行业中的华晨、奇瑞、吉利、长城、江淮和北汽福田等都开始了海外建厂。然而绿地投资的独资和合资两种方式都需要大量的筹建工作，需要企业深入了解东道国的状况并且建构全新的经营和管理体系。缺乏海外投资经验的中国企业经常会面对地权官司、劳工与环境的争端、融资困难等一系列问题。那么有意进入海外市场走向国际化的中国企业到底应不应该选择绿地投资模型进行海外建厂？海外建厂又需要考虑哪些问题呢？海外建厂需要如何选址？其实，真正搞清楚以下四个问题，中国企业海外建厂怎么建就有了初步答案。
            

中国企业海外建厂“四问”

第一问：为什么进入海外市场

中国企业海外市场进入的功能定位或投资动机不同，企业的海外市场投资方式也会有很大的差异。常见的海外市场进入有四种动机。第一种是资源寻求型，进入海外寻求国内稀缺的资源，如铁矿、油气资源、煤矿、铜矿等。例如中国铝业公司进行海外投资以 140 亿美元收购了力拓 9%的股权。以此目的进入海外市场的中国企业，往往是为了维护自己原料来源的稳定性或者为了充分利用原料生产国的资源和加工优势。第二种是效率寻求型，随着全球一体化生产体系的兴起，通过对价值链各环节的全球最优配置实现经济效率最大化、增强自身竞争优势。例如海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。第三种是市场寻求型，以占据和扩大海外市场为目的的投资行为，进入海外市场可以规避进口管制、技术标准、安全政策等关税和非关税壁垒，同时更好地开拓和占领国际新市场。例如 TCL 集团收购了德国唯一的电视机制造商施耐德电器公司，主要是为了进入欧洲的电视机和家用电器市场。第四种是战略资本寻求型，与供应商、竞争者、服务提供商和知识中介机构同处一个区位容易取得战略资本。如技术能力、对分配渠道的控制或优先取得、企业分销网络、企业售后服务、品牌认知度等。例如海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品，实际跨国渠道和销售网络的交换和合作。只有对海外市场进入的功能定位和投资动机有清晰的认识，才能保证海外市场进入投资方式的合理选择。比如海尔在进入海外市场过程中，首先选择了出口销售，进行营销经验的积累，其次进入最为严格的美国市场投资建厂创品牌，最后转移到欧洲市场要效益。此外海尔公司通过约旦合资工厂向伊拉克、埃及、利比亚销售产品规避各种关税和其他壁垒。

第二问：海外市场真的存在机会吗

明确了海外市场的功能定位之后，企业就需要判断海外市场是否真的存在机会，这需要对宏观投资环境、产业政策、市场现状及未来需求、风险与收益进行全方位的研究与评估。系统的机会判断和论证是企业海外市场投资决策成败的关键一步。宏观投资环境对投资战略制定有着重要影响。第一，要研究东道国与母国的政治环境，包括两国之间的政治关系历史、两国是否有可能产生政治摩擦、两国领导人在国际重要问题上是否有分歧、东道国鼓励和限制哪些行业的经贸往来以及东道国对中国投资的看法。例如华为公司就因为某些政治因素被列入印度政府开出的 “黑名单”，其产品被“建议不使用”。第二，要研究东道国的宏观经济文化环境，包括东道国的 GDP、人口、社会文化、外国直接投资增长趋势等，稳定增长的宏观经济环境是投资收益的保证之一，详尽的宏观文化背景研究是企业未来管理制度设计的依据。例如在巴基斯坦、孟加拉等伊斯兰国家，工厂必须给工人留出做礼拜的时间。第三，要研究东道国的金融环境，融资困难将制约企业发展，抵御不确定金融风险的能力也是保证企业投资收益的重要保证，研究内容包括总体货币政策、外汇储备变化情况、汇率政策、利率政策、金融机构概况等。第四，要研究东道国的物流设施及规模，它决定了产品的运输周期和成本，以及网点铺设布局的设计。最关键的是其公路、铁路、水路、航空、管道等方式的货运量及货运周转量比较，了解其物流设施总体发展水平及未来物流设施的兴建计划。第五，要研究主要法规政策及执行力度情况，重点在投资法、劳动法、企业法、土地法等方面。产业政策研究是在宏观投资环境基础上，有针对性地对所在产业进行全方位的分析和研究。第一，要研究行业准入政策，包括东道国对行业认证标准、投资资金门槛、生产资质要求等方面的限制。第二，要研究行业市场管理政策，包括东道国的召回制度、质量检查制度、报废制度、税收及税基制度等。第三，要研究建厂环保条件，包括大气环境标准、水环境标准、噪音控制标准、固体废物与化学品排放标准、生态及其他环境标准等。第四，要研究行业内特殊法规，包括行业内某些潜规则及地域间的政策偏向。许多国家允许中国企业建厂本质上是为了培育本国的产业能力，对投资的方式有较多政策偏向。例如长城汽车在内的汽车企业在海外建厂主要采用技术输出的方式和当地企业合资建厂。市场现状及未来需求研究决定着企业以何种方式参与当地竞争。第一，要研究当地市场发展历程，了解产品进入市场后经历了哪些发展历程，目前处于什么发展阶段。第二，要研究市场容量，包括产品近年来的销量与增长趋势及潜在消费者需求判断，以确认市场是否饱和。第三要研究同业竞争程度，了解主要的竞争对手及潜在竞争对手的情况。第四要研究用户特征及对产品的需求，包括市场细分及用户特征、对现有产品的评价及需要偏好。第五要通过行业专家预测法、历史数据拟合法等对未来需求量进行估算，并对未来需求特征进行分析消费者信心和提高市场反应速度等。通过风险与收益是机会判断的最后一步，风险包括政策变动带来的风险、技术人员短缺风险、政权不稳定带来的风险等各种风险。收益要关注直接收益如可能获得的收益和成本节省额，同时也要关注间接收益包括提升收益分析综合判断是否进入某一海外市场。

第三问：进入海外市场采用什么策略

中国对外投资已经从改革开放初期海外建点、开办窗口等简单的方式发展到绿地投资建厂、收购兼并、建立战略合作联盟、股权置换和境外上市等多种方式。有意进行海外投资建厂的中国企业在进入海外市场时需要认真考虑采用哪些策略进入海外市场。企业不同产品针对不同的市场有不同的市场战略，为实现最大限度的产能释放和利润最大化，企业往往采取多种进入模式共存的混合模式策略。进入策略的选择是企业海外投资战略的重要部分，进入策略一旦选择将对企业今后整体绩效（无论是国内业务，还是国际业务）造成持续性的影响。毫无疑问选择适合企业海外市场的最佳进入组合策略，是企业海外投资抉择的关键。由于海外投资建厂的中国企业一般都是“海外生产，海外销售”，所以在进行策略设计时需要重点关注海外市场供应链体系建设和海外市场销售体系建设。构建海外市场供应链体系，主要解决以下两个问题：哪些原料或零部件可以在当地采购？当地可以合作的原料或零部件生产商有哪些？例如在越南投资建厂的纺织品企业就经常遇到供应链的问题，越南的布料、辅料比较缺乏，在物流配送上也不齐备。很多原料都需要从中国运送过去，中国采购、越南加工成了部分在当地设厂企业的选择。在越南的纺织企业有时碰到采购商临时要求换一个拉链这样的问题时，需要将拉链从中国购买再运过去，在越南的生产不得不停下来。

海外营销不同于产品外销，它需要企业真正的进入海外市场，建立自己的分销机制、渠道和品牌。中国企业要想真正具有国际竞争力，在海外市场推广过程中要逐步建立起包括一般客户、海外经销商、合作伙伴并存的营销渠道网络，建立起合理和高效的销售链体系。只有通过强大的海外营销能力，把产品迅速、通畅地销售出去，才能真正打造国际化品牌，获取可持续发展的利润。海外销售链体系可以自建，如海信在南非投资 1000 万美元建厂的同时，投资 374.5 万美元在当地建造了 6 家大型连锁店，并辅之以每年约 30 万美元的广告费，最终在南非市场上赢得了 15%的电视市场占有率。也可以选择并购当地销售渠道，如万向公司收购美国舍勒公司获得了海外销售渠道之后又收购了另外 8 家海外公司，成功扩大了自己的渠道。

第四问：海外建厂方案怎么设计

厂房具有不可移动性，特别是重大工程项目，一旦建设起来以后，一般说是不宜拆迁的。因此，海外建厂区域选择非常关键，首先要“选点”，即着重考虑区位优势，即根据自然资源、交通条件、国民经济发展规划及工业布局等，进行建厂的区域性选择。要做好方案比较，一般要从多个可供选择区域进行对比评估，从政策、人力资源、土地资源、交通资源、原材料资源以及辐射区域等六个方面来对被选区域进行评估。其次要“定址”，即选定具体的建厂地址。通过对厂址的技术分析比较，将一些不宜作为厂址的方案筛选掉，选出建设投资最合适的厂址。